суббота, 25 января 2014 г.

Феликс Шарков: Развитие интеграционного рынка консалтинговых услуг

Феликс Шарков: Развитие интеграционного рынка консалтинговых услуг


Впрочем, внешним партнером дело не ограничивается. Согласно нашему опросу, более половины консультантов настроены выходить на зарубежные рынки. Часть - собираются участвовать в тендерах за рубежом. Оставшиеся ждут, что удастся применить уникальный опыт после прихода на российский рынок зарубежных фирм и инвесторов. По мнению генерального директора компании "Гориславцев и Ко. Аудит" Константина Гориславцева, "иностранные компании как никогда интересуют прогнозы реформирования российской экономики, национальные особенности ведения бизнеса и `подводные камни` российского законодательства. Кроме того, наработанный российскими консультантами опыт в сфере антикризисного управления и реструктуризации в условиях спада может оказаться востребованным и в западной экономике, переживающей не лучшие времена. Спрос на отечественных консультантов очевиден, и наша компания это ощущает".

Сегодня в мире насчитываются сотни консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в сфере коммуникаций, имеющих достаточно высокий рейтинг и неплохую деловую репутацию. Рынок консалтинговых услуг по оценкам специалистов - один из самых дорогих и вместе с тем самый эффективный. Безусловно, далеко не все консалтинговые фирмы по качеству представляемых услуг равны между собой, особенно в России, где пока еще только складываются определенные предпосылки и условия расширения и главное углубления коммуникационных исследований и разработок, а также подготовки специалистов в области управленческого консультирования в целом и коммуникационного в частности. Одной из продвинутых в этом плане является организованная и возглавляемая известным российским ученым А. Пригожиным Высшая школа управленческого консультирования, созданная на базе Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.
Основные принципы консультирования. 

1. Научность. Недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на личный опыт, который может не всегда соответствует положениям науки и теории. Консультант должен опираться на научные знания, дополненные личным опытом. Результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность рекомендаций консультанта.

2. Гибкость. Многообразие инструментов консультирования, осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консультирования, обуславливают широкий диапазон применения этих инструментов в различных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях.

3. Прогрессивность. Динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требуют постоянного развития и совершенствования теории и практики консультирования.

4. Преемственность. Постоянно развиваясь и совершенствуясь, консалтинг сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций.

5. Сохранение системы. Воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации.

6. Изменение системы. Реализация результатов консультирования в клиентской организации должна значительно изменять ее качественные параметры и режим функционирования.

7. Конкретность. Эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования.

Отвечая потребностям практики и специфике поставленных задач в итоговом документе должны содержаться прогнозы развития хозяйственной ситуации, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов и степень ее изменения.

8. Гласность. Практическая реализация рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов. Поэтому работы консультантов на всех этапах должны быть на виду коллективов и с их непосредственным участием и в особенности по вопросам разработки и освоению инноваций, а не только стать достоянием руководителей.

9. Компетентность. Решения по проведению консультирования клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации.

10. Динамичность. Процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентской организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования.

11. Научная перспектива. В процессе консультирования возможно появление новых научных идей. В соответствии с этим консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории консультирования.

12. Креативность. Для профессионала-консультанта неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы. Консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов. В различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы.

13. Эффективность. Условия деятельности консультантов нередко таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности оказания консультационных услуг, ибо заказчик постоянно держит руку "на пульсе" и оценивает качество услуги. Стимулом к повышению эффективности служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.

Разделение функций консультантов и руководителей. Работа консультантов во многом схожа с функциями юристов или врачей, задача которых - профессионально оценить сложившееся положение и аргументированно изложить клиенту свои выводы. Отсюда - разница между менеджером (руководителем) и консультантом по управлению. В самом деле, почему бы консультантам, "если они такие способные и знающие толк в управлении", не работать топ-менеджерами процветающих предприятий? Потому, что работа менеджера и консультанта требует качественно разных навыков. От руководителя требуется умение:

1. Принимать правильные решения.

2. Добиваться их исполнения подчиненными.

Консультант же должен уметь:

1. Делать качественную диагностику изучаемого объекта.

2. Резюмировать результаты своих наблюдений и других исследований (строить модели).

3. Эффективно представлять свои резюме (модели) клиенту-менеджеру.

В этой триаде, 1+2 = "Проводить анализ", а 3 = "Формулировать рекомендации".

Какие решения будут приняты на основании полученных рекомендаций - это дело клиента, процесс, в который консультант не должен вмешиваться. И если клиент принимает решение, противоположное тому, которое предлагает консультант - это вполне допустимая ситуация. Ценность полученной клиентом консультации от этого ничуть не меньше: его решение стало более мотивированным.

В то же время крайности здесь также нежелательны ─ полное игнорирование клиентом мнения консультанта сводит его деятельность к минимальному результату. В этом случае консультант должен усомниться в целесообразности своей работы даже и в том случае, если руководство организации проявляет непоследовательность на этапе внедрения принятых решений. Успех любой реорганизации прямо пропорционален настойчивости и непреклонности, с которыми высшие менеджеры выполняют ими же утвержденные планы преобразований. Если на этапе внедрения руководство отходит от собственных решений ─ это нужно воспринять настороженно, расценив поступок как нарушение взятых на себя обязательств.

В практической деятельности нельзя исключать и случаи когда работа консультантов завершается тем, что они делают вывод: все в порядке, никаких изменений не требуется. Как оценить полезность такой рекомендации? Ведь все осталось, как было? Это лишь с первого взгляда можно оценить таким образом ─ ведь в фирме усилилась вера в правильность принимаемых решений ─ это тоже очень важно. Такая ситуация также способствует преодолению соблазна к проведению необоснованных изменений, ради модной, но не нужной в данный момент инновации.

Тем не менее, чаще всего консультантам по менеджменту приходится выступать не в роли сдерживающих перемены экспертов, а, наоборот, в роли стимуляторов перемен. В чем консультант по управлению должен быть экспертом? Он может не знать, как надо управлять в данном случае в конкретной организацией, без предварительного проведения экспертизы. Но он обязан знать:

1. Принципы, являющие собой фундамент, на котором строится управление любой организацией.

2. Методологию переноса общих (системных) знаний в контекст конкретной организации.

Консультанты выполняют множество вспомогательных функций:

- оказание эмоциональной поддержки клиенту в сложных ситуациях;

- помощь в удовлетворении познавательных потребностей клиента в информации;

- содействие в понимании различных жизненных ситуаций и их оценке;

- выполнение дополнительных функций на доверительной основе;

- создание благоприятной ситуации, уменьшение уровня конфронтации, складывающейся в окружении клиента;

- апробация различных идей, возникших у клиента или у лиц из числа ближайшего окружения;

- осуществление связей с внешней общественностью;

- разработка и реализация концепции формирования гудвилла (имиджа, бренда, репутации, известности);

- другие.

Консультант в роли эксперта. В этом случае он удовлетворяет одновременно несколько потребностей Клиента:

- познавательные потребности;

- потребность в укреплении собственного имиджа и самооценки;

- потребность в коммуникации по актуальным проблемам.

Потребность клиента в определении новых подходов по интересующему вопросу, потребность в подтверждении собственной позиции, в воссоздании конкретной картины окружающего мира, в которой клиенту неизвестны какие-либо детали др.

Неполнота когнитивной картины практически у любого человека вызывают потребность в ее воссоздании. Именно по этой причине и обращаются клиенты к консультанту.

Консультант, выступающий в качестве эксперта, при этом должен отчетливо представлять себе, какой из личных познавательных потребностей клиента следует отдавать предпочтение. Консультанту следует дать Клиенту всю полноту информации по обсуждаемой проблеме, чтобы удовлетворить его любопытство в данном вопросе. Клиент, получив экспертную оценку консультанта, будет тщательнее анализировать ситуацию. А для этого консультант должен создать модель картины знания Клиентом данной проблемы, вычленить наиболее вероятные проблемы.

Типичные недостатки консультантов и советы руководителям, имеющим отношения с консультантами. Назовем шесть "пороков", наиболее распространенных в консалтинговой деятельности. Одновременно попытаемся упредить некоторые из них, дав некоторые советы руководителям, осуществляющим взаимодействие с консультантом при его найме и в процессе совместной деятельности.

1. Первый из недостатков на профессиональном слэнге носит несколько фривольное название "вуайеризм". В буквальном значении это слово обозначает извращенную потребность в подглядывании за интимными подробностями жизни других людей. В контексте, о котором идет речь, этот термин означает навязчивую потребность консультанта во что бы то ни стало получить доступ ко всем сторонам и аспектам внутренней жизни организации, включая мельчайшие подробности управленческой деятельности, деловых и личных взаимоотношений внутри руководящей команды и между сотрудниками. Бесспорно то, что эффективная консультативная помощь, как и эффективное обучение, невозможны без знания того, с чем и с кем имеешь дело.

Проблемы возникают тогда, когда такое знание становится для консультанта самоцелью, "вещью в себе", оторванной от его конкретных непосредственных задач -от содержания выполняемого им заказа.

Здесь уместно будет дать совет руководителю, столкнувшимся с таким консультантом: "Будьте бдительны! Вам в первую очередь должно быть понятно, зачем консультант запрашивает ту или иную информацию - как она поможет ему решить поставленную вами перед ним задачу? Если он не может объяснить это - вы вправе усомниться в его искренности или профессиональной состоятельности".

2. Особую тревогу у руководителя должны вызывать недостатки другого порядка: претензии консультанта на роль "серого кардинала", реального лидера организации в статусе "правой руки", "тайного советника" формального руководителя. К сожалению, многие люди идут в консультанту не столько ради "творческого самовыражения", и даже не ради заработка, - а для собственного самоутверждения. В этом случае, скорее всего, консультанта волнует проблема прихода к власти, стремление его стать государственным чиновником высокого ранга или видным общественным деятелем.

3. Консультант может искренне считать свое мнение истиной в последней инстанции, или испытывать жгучую потребность в самоутверждении - и при этом быть недостаточно осведомленным в манипуляции и политических интригах. В этом случае он претендует на превосходство в отношениях с клиентом, выражая это прямо и открыто. Формулировки типа: "надо ввести...", "темпы роста должны составить...", "оптимальный размер предприятия должен быть..." - являются проявлением этого симптома. На него нельзя не обращать внимание, иначе можно допустить множество ошибок "с помощью консультанта".

Консультант не должен выдавать свои собственные ощущения по поводу происходящих событий за "научные" данные и тем самым оказывать нежелательное воздействие на клиента.

Функционирующая организация представляет собой уникальный живой организм ─ нет и не может быть универсальных рекомендаций, успешно применимых в любой организации и в любой момент времени. Консультант - это специалист по оказанию методологической, методической или организационно-консультативной помощи организации, а не оракул; его знания могут оказаться полезными только в том случае, если он сумеет учесть в своих рекомендациях специфику данной организации, ее состояния в данный момент времени. А руководители организации или его подразделений с помощью консультанта могут уточнить все аспекты жизнедеятельности организации и определить "тонкие" места.

Иными словами, консультант не должен претендовать на роль "правой руки" руководителя. Он должен быть занят своей работой, а ни в коем случае не подменять руководство фирмы или ее какого-либо подразделения.

4. Организационно-управленческое консультирование может быть недостаточно эффективной даже в тех случаях, когда его проводят высококвалифицированные профессионалы, компетентные специалисты в сфере коммуникации. Одной из таких причин является то, что часть специалистов по управленческому консультированию и обучению персонала "переквалифицируется" в эту сферу деятельности из психотерапии, индивидуального и семейного психологического консультирования. В результате появляются попытки консультантов "диагностировать" и "лечить" не проблемы организации, как структуры, занятой реализацией своей корпоративной миссии, а индивидуальные "личностные проблемы" конкретных руководителей и сотрудников. Такие специалисты увлекаются методами групповых исследований, забывая заглядывать в ключевые проблемы, которые привели к нарушению функционирования организации. Группы такими консультантами рассматриваются в сугубо психологическом понимании этого слова, в отрыве от того, как эти проблемы влияют на работу организации.

5. Другая причина малой результативности консультативной помощи фирмам и организациям состоит в отсутствии у многих консультантов (опять же, главным образом, из числа профессиональных психологов) собственного опыта управления и ведения бизнеса - следовательно, слабом знакомстве с той сферой деятельности, в которой они предлагают свои услуги. В результате одним из камней преткновения стала ориентация российских консультантов на зарубежные "литературные источники". Однако, такие консультанты, столкнувшись с сугубо прикладной проблемой с российской спецификой, пытаются их решить с помощью опыта зарубежного консультирования. Как может обучать навыкам управления и делового общения человек, сам не варившийся в российской "консалтинговой кухне". Руководитель, прежде чем нанять пусть даже очень начитанного (и начитавшегося зарубежных источников) должен задаться вопросом - способен ли этот консультант почувствовать местную специфику и в соответствии с этим применять зарубежные технологии.

6. И, наконец, обстоятельство, которое следует учесть при выборе консультанта для конкретной организации. Совет руководителю: "Бойтесь всеобъемлющих проектов, предполагающих резкую смену стратегических ориентиров, большое количество одномоментных радикальных изменений в структуре организации и способах управления ею". Дело заключается не в том, что масштабные изменения и преобразования всегда вредны или что предлагающий их человек - всегда безответственный прожектер. Напротив, можно встретить немало корпоративных ситуаций, в которых менять нужно если не все, то многое, и чем быстрее, тем лучше.

Однако, нельзя не обратить внимание на такое, казалось бы парадоксальное явление ─ сколько бы ошибок ни было допущено в "организационном строительстве", построенная в итоге организация все же работает. Это означает, что уже сложилась некая система, у которой есть свои внутренние регуляторы, работает принцип выработки синергии или что-то другое. В силу инерции система сопротивляется любому изменению ─ и это нельзя не учитывать! Чем существеннее изменение, тем большее сопротивление система будет оказывать - тем больше времени и сил уйдет на преодоление инерции, на ломку старых стереотипов и внедрение новых. Ущерб, нанесенный в результате неизбежного в такой ситуации (хотя и временного) снижения показателей, может существенно осложнить самую грамотную и обоснованную реорганизацию.

Отсюда вытекает еще один совет руководителю при работе с консультантом ─ даже если ваша организация действительно нуждается в радикальных преобразованиях, не доверяйте предложениям изменить все сразу. Большего доверия заслуживают специалисты, намеренные внедрять одобренные Вами изменения поэтапно, осторожно, шаг за шагом, и не браться за очередную ломку сложившихся механизмов раньше, чем было успешно проведены ряд предыдущих преобразований.

Феликс Изосимович Шарков, Заслуженный деятель науки РФ, доктор социологических наук, профессор, директор Института современных коммуникационных систем и технологий, заведующий кафедрой рекламы Международной академии бизнеса и управления

02 ноября 2009 г.

www.viperson.ru